有一家企業(yè)，在度過初創(chuàng)期后，迎來快速發(fā)展的增長階段。這一階段該企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)利潤進(jìn)行大手筆分配，銷售部門、采購及品質(zhì)控制部門、研發(fā)部門分別拿走利潤的25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%;同時采取透明化管理，采購、生產(chǎn)、銷售等數(shù)據(jù)公開，讓員工對公司運(yùn)作，成本收益完全了解，以期能發(fā)揮員工最大的能動性。
但是事實上，企業(yè)要不斷發(fā)展，需要一定的資金積累拿來做再投資。案例中的老板把利潤基本都分配出去，會導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展無力的問題。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人，不管是初創(chuàng)期、發(fā)展期還是成熟期，如何留住并正確激勵核心人才始終是企業(yè)老板繞不開的難題。
企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。老板注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而員工更關(guān)心工作業(yè)績和個人收益。如果老板能通過合理的機(jī)制，將員工個人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，就能有效弱化矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體，從博弈走向共贏。
大多數(shù)人都會認(rèn)為員工激勵是能夠促進(jìn)/ 阻礙生產(chǎn)力的一個重要因素，所有的激勵手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門的任何部門都極少會提供金錢以外的激勵方案，這一點很遺憾。長期來看，只注重金錢激勵的做法代價高、效果差。
高明的組織已經(jīng)會利用系統(tǒng)的力量，來運(yùn)用認(rèn)可、贊賞和反饋等非金錢因素促進(jìn)生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動，這才是成功的激勵。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
有一個方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門內(nèi)外的團(tuán)隊成員有意爭取某個職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機(jī)會人盡其才的員工也可以借此機(jī)會展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時考慮的唯一因素
管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
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