績效反饋是組織在績效考評結(jié)束后選擇適當(dāng)時機將考評的結(jié)果告知被考評者，充分吸取被考評者的意見和建議的過程。績效反饋的形式和方法有很多，比如設(shè)立意見箱、設(shè)置專門溝通渠道、主動征求建議、績效面談等。

　　其中績效面談是指由員工的主管或上級與員工進行面對面地征求建議、制定改進業(yè)績的活動。它是比較常用也是效果最好的方法之一，因為面談是一種面對面的溝通，可以將考評結(jié)果更好的反饋給被評估者，使考評激勵、獎懲和培訓(xùn)的特有功能得到更充分的發(fā)揮。

　　一般來說，與每一位員工面對面地探討其一段時期內(nèi)的績效考核結(jié)果，并分析原因，找到提升業(yè)績的解決方案，不是件易事，績效面談面臨困境的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，考核沒有針對性。有些企業(yè)用一份考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點進行有針對性的考核，評判標準的彈性較大，往往導(dǎo)致上下級對考核標準和結(jié)果在認知上存在偏差，雙方易形成對峙和僵局。

　　第二，員工抵制面談。認為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級的報復(fù)和懲罰。因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是。要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足，要么保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第三，主管沒有科學(xué)地認識到其在績效面談中的角色定位，面談時籠統(tǒng)地就事論事，沒有提出針對性的改進意見，讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用，甚至是浪費時間。

　　做任何一項工作事前都需要做好充分的準備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效反饋尤其如此。主管要事前應(yīng)做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點，事前要預(yù)料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工作特別的澄清說明。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　通常一個經(jīng)理有若干個下屬，你不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統(tǒng)籌的安排，根據(jù)自己的工作安排，與員工進行適當(dāng)?shù)臏贤ㄖ?，擬訂一個行之有效的面談計劃。同時應(yīng)將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備，因為員工對考核主管多少還是有些心理恐慌，最好的辦法是能提前幾天通知該員工，讓其恐慌心理得到緩解。

　　此外，管理者應(yīng)靈活運用正面和負面反饋正面的反饋是要讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過了經(jīng)理的期望，得到了經(jīng)理的認可。要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻。只有這樣，員工才會把你的表揚當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加賣力。而且，表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚，而不是籠統(tǒng)地說“你表現(xiàn)很好”就完事。

　　當(dāng)下屬績效不佳時，首先主管應(yīng)該把自己工作經(jīng)驗與下屬分享，對員工進行啟發(fā)。要以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面材料，對事不對人，描述而不作判斷。

　　此外，在績效反饋面談時，管理者會遇到不同情況的員工，針對不同員工的不同特點與他們進行交流和溝通。面談并制定相應(yīng)的績效改進計劃面談結(jié)束時，面談雙方應(yīng)對績效的改進達成基本共識，主管要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導(dǎo)性的建議。

　　當(dāng)然主管還可以幫助員工制定培訓(xùn)規(guī)劃。與員工一起做好全面的培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計，幫助下屬員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭恿Α?