要想留住高管人才，首先需要知道他們的需求，了解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。 楊剛(化名)又跟我念起了他那本“難念的經(jīng)”。三天前，他好不容易從外企挖來的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺出楊董事長真心希望公司里的高管人才能“留”，可結果，他們卻總是“流”。過去三年，他的高管隊伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿面。我盤算了一下，在我的服務對象中，80%左右的人都經(jīng)歷過或正面臨著留人的挑戰(zhàn)。
記得1996、1997年，我為之服務的那家國際管理咨詢公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來干活。如何留住關鍵人才，當時就是國內(nèi)的一個熱門話題。15年過去了，這個話題的熱門程度比起當年來有過之而無不及。區(qū)別只是在于，當年驚呼“人才難留”的主體是外資企業(yè)，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過了外企。要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。這應該符合邏輯吧?“潛伏”在高管陣營里做了15年之久的“參與式研究”之后，我覺得我有90%以上的把握說，我知道高管人才要什么。
一、要錢
這是句大白話，也是大實話。雖然大多數(shù)高管以事業(yè)為重，但并沒有崇高到不要錢的境地。相反，大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的高管，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計較。這往往并不意味著他們特別愛錢，而是他們已經(jīng)習慣于把自己薪酬的多少與公司對其個人價值的認可程度緊密地聯(lián)系起來。如此，該給多少錢才合適呢?中國的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經(jīng)理時拿30萬，3年前聘請的‘外來和尚’，我給了60萬，這次我給你100萬，不少了吧?”殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)。該總經(jīng)理候選人可能會正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國上市公司ceo薪酬榜顯示，在a股上市的1，800家左右的公司當中，年薪在100萬元以上的a股公司高管數(shù)量達1，203人。因此，100萬實在不是什么了不得的數(shù)字。他心里可能還會“打鼓”：這個老板至今還把百萬年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻身嗎?而且，高管們都是重視股權激勵的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會直面老板：“排在《福布斯》最佳ceo榜單上的三一重工的向文波總裁持有4，300多萬股公司股票。您考慮給我多少股?”沒有如此思想準備的老板，似乎還是以“不攬那瓷器活”為上策。
二、要權信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
要什么權?要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權。那些在外企受過熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重“名分”，更看重“實權”。既然被稱為“總經(jīng)理”，他就會自然把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。因為按照書面上規(guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，董事長和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習慣于當“皇帝”，能開明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來讓他人坐就已經(jīng)不錯了，他哪能明白既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當“總理”或“總統(tǒng)”，而不會意識到在你這個特殊的“共和國”內(nèi)還應該繼續(xù)保留“皇帝”的職位。我曾經(jīng)服務過的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過百億，但他給新來的總經(jīng)理的財務審批權還是以一萬為限。我的另一位老板客戶，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執(zhí)行”，總經(jīng)理不愿意。結果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了。
美的集團的董事長何享健以大膽授權而聞名天下。把該授的權都授下去之后，據(jù)說何享健現(xiàn)在輕松瀟灑，每星期要打好幾場高爾夫。正是因為他“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，才讓美的在40年間實現(xiàn)了從20萬到570億的增長奇跡。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志
三、要感覺
“感覺”，這玩意兒挺“虛”，說不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生“錢”和“權”難以產(chǎn)生的特別“實”的效果。那么，高管們要什么感覺?他們需要受尊重、被信任的感覺!他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺，能回饋給企業(yè)的價值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質企業(yè)。他個人則連續(xù)3年進入《福布斯》a股非國有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報道，黃代云很有個性，能對老板直言，甚至敢于對老板拍桌子。據(jù)他自己說，“如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會退讓，不會在公司待這么久?！备档靡惶岬氖?，不但黃代云的老板給他感覺，老板的家人也給他感覺：“老板娘是個很謙和的人，我曾和她一起去外地出過幾次差，她一點架子都沒有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛心等同齡人少有的品質。”
誰是黃代云的老板?新希望集團董事長劉永好!對劉老板，我是有幾句話可說的。五年前，我和他有過一次“零距離接觸”。當時我倆分別應邀擔任同一個論壇的主講嘉賓。他演講時，我自然認真傾聽。我演講時，他居然和其他上百位聽眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽的神情。更加難能可貴的是，會后他還來到我的房間，耐心了解我當年在華為的有關咨詢經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵相關的實際問題。他在討論中展現(xiàn)出來的真誠與謙恭，讓我頗有“感覺”。職業(yè)經(jīng)理人既要錢，又要權，而且還要有感覺，那老板該怎么辦?應對思路其實早就有了：“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時至今日還習慣于把高管人才當“資產(chǎn)”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。