能力發(fā)展需要終生的努力，所以你不要期望像改變生產(chǎn)和銷售績效那樣快速的完全的改變一個人的行為結(jié)果。

　　中國企業(yè)中的大多數(shù)管理者聽到“ 績效”一詞會馬上想到結(jié)果。他們會想到必須做“什么”。我們應(yīng)該生產(chǎn)什么?我們應(yīng)該怎么賺錢?我們應(yīng)該傳遞什么服務(wù)等等。但是當我們在績效的討論中引入“能力”的概念的時候，對“做什么”的討論就逐漸轉(zhuǎn)移到“怎么做”上。我們期望員工有什么樣的行為表現(xiàn)?員工是否應(yīng)該更加靈活?更加團隊導向?更加以客戶為中心?現(xiàn)在一些前沿公司會通過衡量以上的事情來更好的影響績效結(jié)果，而不是向以前那樣僅僅衡量需要匯報給股東的那些硬性結(jié)果。

　　如果你的企業(yè)能像意識到“做什么”的價值那樣意識到“怎么做”的價值，那么你可能已經(jīng)準備好為你的績效管理系統(tǒng)提供能力模型了。在解釋應(yīng)該怎樣做之前，我想要嚴肅的提出一個警示——慢慢來!我知道這可能聽起來讓那些已經(jīng)適應(yīng)快節(jié)奏發(fā)展的公司覺得反感。但是我看到了很多企業(yè)因為嘗試過快的完成能力計劃而在大多數(shù)雇員還沒有真正意識到這個計劃是什么的情況下失敗。

　　一、為你的績效管理計劃加入能力模式

　　幾乎所有的績效管理計劃都是基于結(jié)果的，一個典型的員工績效管理計劃可能會包含對有關(guān)生產(chǎn)、銷售、客戶聯(lián)絡(luò)、程序編碼等一切基于結(jié)果的衡量方式的期望，這些衡量方式都是相對客觀的，能比較容易的轉(zhuǎn)化為目標。但是能力并不能如此容易的轉(zhuǎn)化為目標，首先，能力常常并不能夠被客觀的認知，它需要借助能力模型客觀的表述行為，比如，靈活性是一種能力，我們可以籠統(tǒng)的把靈活性這個概念定義成員工可以適應(yīng)不同的工作情況和不同的個體和團體。但是我們該怎樣衡量靈活性呢?信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　這就是為什么你首先需要一個模型來區(qū)分企業(yè)中的不同能力的不同級別，還比如說靈活性，你可能希望非常初級的員工在1階段，這個階段你可以簡單的描述成：這個員工能接受靈活性的需求并且明白人們可以有不同的觀點。隨著員工的不斷升級，我們希望他們能對應(yīng)能力模型中更高的級別。比如你的模型中將靈活性定義了5級或者更多，那么5級的靈活性的定義可能就是員工可以根據(jù)顧客的需求推動企業(yè)變革。

　　讓我們來看看另外一種能力的例子——客戶服務(wù)。對客戶服務(wù)這種能力，我們希望所有進入企業(yè)的員工都至少具備1級水平，1級水平意味著員工將應(yīng)對客戶的詢問、要求、抱怨和堅持結(jié)果導向。更高級的員工，會被期望擁有的更多。所以對于客戶服務(wù)的能力，高級員工也許被期望能看到企業(yè)的長遠利益，成為客戶的支持者，站在客戶一邊而不是站在企業(yè)一邊。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　記得我剛才說過，慢慢來。原因之一是我想要確認每個人——管理者和員工，都完全明白被期望展示的能力行為是什么。在我的經(jīng)驗中，管理者和員工理解和掌握某個能力模型至少需要一年時間。這就是為什么我常常強調(diào)不要認為績效管理中的能力模型部分會在第一年起作用。在第一年，你需要將能力模型加入每個人的績效計劃，但是這僅僅是討論而不是考核。一旦管理者認為員工有能力改進，就可以在績效計劃中加入對能力模型結(jié)果的衡量，并使之與考核系統(tǒng)連接。

　　二、設(shè)計能力提升計劃

　　事實上，如果你擁有一個不同級別和每個級別的行為定義的能力模型，設(shè)計能力提升計劃的過程將變得非常簡單。

　　在設(shè)計能力提升計劃的過程中，管理者和員工會談?wù)撃芰δＰ停務(wù)搯T工對應(yīng)模型的優(yōu)勢和需要改進的部分是什么。對于需要改進的能力，你需要首先確定員工現(xiàn)在處于模型中的哪個級別。然后你要制定計劃實現(xiàn)，在一個績效期內(nèi)(通常是一年)將員工能力提升一個層級，如果員工能力提升了一個層級仍然無法滿足崗位的要求，你可能需要嘗試著加速這個過程，一次提升兩個層級(如果你這樣做，我建議你每個季度做個檢查，正式監(jiān)督這個過程)。如果想比較好的控制這個過程，每年每個員工提升的能力模型不要超過兩個。
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